編者按：黨的二十大報告提出，加快發展數字經濟，促進數字經濟和實體經濟深度融合，打造具有國際競爭力的數字產業集群。數字經濟已成為中國經濟增長的新動能，全面推動行業機構數字化轉型既是助力證券行業高質量發展的內在引擎，也是更好服務實體經濟和滿足人民群眾需求的重要舉措。

為促進行業數字化轉型，繁榮行業金融科技生態，中國證券業協會與證券時報·券商中國聯合推出“證科談·數字化轉型藍圖擘畫”專欄，邀請證券行業的高管、首席信息官（CIO）暢談金融科技為證券業賦能及探討未來數字化轉型方向。

當前，數字經濟蓬勃發展，對金融業包括證券行業的數字化轉型也提出了更高的要求。麥肯錫指出，科技與數字化在券商內部的定位不斷演進，總體可分為“基礎支持”、“局部賦能”、“全面賦能”、“溢出引領”四個階段。

興業證券CIO李予濤日前在接受券商中國記者采訪時表示，計劃再用3年的時間，圍繞“資源整合、邊界突破、模式創新、生態建設、平臺運營、數據驅動”六個核心要素，在財富管理、機構服務、運營管理、風險管理、經營管理、數智基建等六個領域，全面推動數字化轉型，由“局部賦能”向“全面賦能”邁進。

轉型并不是一帆風順。對于轉型，李予濤認為，挑戰主要來自三個方面：一是要避免陷入只有數字化、沒有轉型的誤區；二是傳統管理模式下存在的“部門墻”、“數據孤島”等，導致以客戶為中心的轉型受限；三是與數字化轉型相配套的數據能力和科技能力仍需升級。

全面推動數字化轉型

李予濤向券商中國記者介紹了近些年興業證券數字化轉型的成果。興業證券的數字化轉型經歷了兩個大的階段，第一階段重在“數字化”，第二階段重在“轉型”。

2019年到2022年，興業證券聚焦數字化基礎，以金融科技基礎能力建設、組織架構和數字化文化建設等為發力點，用三年的時間從“基礎支持”達到“局部賦能”。

在金融科技基礎能力建設上，興業證券以“數智興證”為規劃愿景，首先制定了金融科技藍圖，在外部對客服務、內部經營管理、底層數智基建等三個層次共12個領域打造金融科技產品矩陣，筑牢金融科技的保障、融合與創新能力。

在組織架構上，按照國際領先的雙模式IT(Bimodal IT)模型將原一個信息技術部調整為聚焦“信息技術管理與保障”和“金融科技研發和創新”的兩個專業化信息技術部門，形成IT管理體系。之后在金融科技部先后設立了互聯網創新中心、機構科技創新中心，重點圍繞財富管理、機構服務領域吸收整合外部優勢技術與能力，打造了金融科技生態融合的孵化試點。

在數字化文化建設上，興業證券內部推行開放融合為核心的“KYB（了解行業）+KYC（了解客戶）+KYP（了解產品）+KYT（了解團隊）”文化，科技團隊打造圍繞行業、業務、市場、客戶、產品等多層次的洞察視角與專業能力，大大促進了科技與業務的融合共創。

今年，興業證券以基礎客群為中心，融合財富管理、金融科技、客戶服務相關團隊，成立了數智金融部，即為財富管理數字化轉型的先行試點和創新實踐。

李予濤表示，在三年數字化建設的基礎上，從2022年到2025年，興業證券計劃再用3年的時間，圍繞“資源整合、邊界突破、模式創新、生態建設、平臺運營、數據驅動”六個核心要素，在財富管理、機構服務、運營管理、風險管理、經營管理、數智基建等六個領域，全面推動數字化轉型，由“局部賦能”向“全面賦能”邁進。

具體來看，資源整合，是重新整合和組裝公司內部的資源、產品與服務；邊界突破，是圍繞“以客戶為中心”的服務策略，打通部門壁壘與隔離墻、消除服務斷點；模式創新，是基于用戶視角和經營管理視角，全方位重新審視商業模式、客戶服務模式、經營管理模式。

生態建設，重點打造財富管理、機構服務、金融科技三大生態，以客戶為中心，圍繞科技、數據、平臺和場景，打造多層次的證券服務生態圈、金融服務生態圈和跨界服務生態圈，實現客戶價值最大化、以及各生態參與方的互利共贏。

平臺運營，是通過平臺聯通客戶、資源、服務、系統、數據，支撐開放閉環的業務和服務體系。

數據驅動，是通過大數據技術與平臺，對外加強對客戶的畫像及商機挖掘，實現產品、服務和客戶個性化需求的精準匹配；對內通過構建集團數據資產體系及全面的數據分析洞察能力，提高決策效率與風險管理能力。

“這六大要素中最核心的要素是平臺運營與數據驅動?？蛻羯掀脚_、資源上平臺、服務上平臺，才能有效打破數字化轉型過程中的障礙與壁壘、形成開放閉環的服務生態；而數據驅動，為外部客戶服務、內部經營管理提供了決策依據?！崩钣铦硎?。

積極應對轉型挑戰

數字化轉型的過程中，挑戰難以避免。對此，李予濤向券商中國記者介紹了應對挑戰的一些方法和措施。

李予濤認為，數字化轉型的挑戰之一是要避免陷入只有數字化、沒有轉型的誤區。麥肯錫指出，大部分金融機構對數字化轉型的定義仍然停留在IT轉型階段，而真正的數字化轉型應該作為業務戰略的承載，從企業戰略視角出發，自上而下確定愿景目標并共同推動。

他表示，興業證券數字化轉型工作主要通過幾個方面進行戰略定位和思想的統一：一是以IT治理委員會作為組織決策機構，公司高層領導掛帥，強化集團戰略執行和組織推進力度；二是設立六大跨部門數字化轉型工作小組，由相關業務或管理部門牽頭，確保數字化戰略和轉型節奏與業務發展相匹配；三是集團上下加強數字化文化宣貫，通過數字化技能應用大賽等舉措推動業務和科技雙向融合。

數字化轉型的挑戰二是傳統管理模式下存在的“部門墻”、“數據孤島”等現象，導致以客戶為中心的轉型受限。

興業證券轉型六要素中的資源整合、邊界突破、平臺運營和數據驅動正是為有效解決這一問題。首先，證券行業的財富管理和機構服務多數需要跨條線、跨部門協同服務，資源整合和邊界突破，正是圍繞“以客戶為中心”的服務策略，通過數字化手段重新整合和組裝公司內部的資源、產品與服務，突破部門的邊界和壁壘。其次是借助平臺建設聯通客戶、資源、服務、系統、數據，推動客戶上平臺、資源上平臺、服務上平臺，進而形成開放閉環的服務生態。第三是通過大數據技術與平臺，加強對客戶的畫像及商機挖掘，實現產品、服務和客戶個性化需求的精準匹配。

數字化轉型的挑戰三是與數字化轉型相配套的數據能力和科技能力仍需升級。目前證券行業外購系統比例較高，正成為數字化應用創新與聯通的瓶頸。云原生架構尚未完全覆蓋，導致系統靈活性與可擴展性不足。數據治理成為數據資產體系構建的難點，數據、中臺還未實現真正的賦能。

興業證券將數智基建作為數字化轉型的六大領域之一，著力構建多層次、全鏈路的數智驅動基礎能力。一是持續打造服務可復用的業務、數據和AI中臺，并探索建立開放的生態能力，有效支撐業務快速創新。二是構建統一大數據平臺和數據治理體系，完善集團數據資產的沉淀、共享與賦能。三是推進建設IaaS、PaaS和SaaS 云化基礎設施與智能運維體系,實現資源彈性伸縮、應用敏捷交付以及風險的數智管控。

校對：楊立林