編者按：黨的二十大報告提出，加快發展數字經濟，促進數字經濟和實體經濟深度融合，打造具有國際競爭力的數字產業集群。數字經濟已成為中國經濟增長的新動能，全面推動行業機構數字化轉型既是助力證券行業高質量發展的內在引擎，也是更好服務實體經濟和滿足人民群眾需求的重要舉措。

為促進行業數字化轉型，繁榮行業金融科技生態，中國證券業協會與證券時報·券商中國聯合推出“證科談·數字化轉型藍圖擘畫”專欄，邀請證券行業的高管、首席信息官（CIO）暢談金融科技為證券業賦能及探討未來數字化轉型方向。

中小券商如何實現數字化轉型？華創證券有其新體會。

日前，華創證券副總裁華中煒在接受券商中國記者記者采訪時談到，證券行業的數字化轉型之路，是從實體經濟轉型升級的需求出發，運用數字化方法和能力，重構證券公司的生產關系和組織形態，推動實現實體經濟和資本市場的高質量發展。

在華中煒看來，企業的數字化轉型是一場關乎到企業發展方向、經營理念和組織架構的重大變革，轉型是否能成功，首先要看一把手的戰略決心、持續關注和投入。

據悉，目前華創證券在數字化實踐中，主要通過兩種路徑：一是聚焦人的連接，二是構建“云、網、端”的工作范式。

數字化轉型應立足客戶需求

近年來，數字化浪潮席卷各行各業，其中證券行業深受影響。無論從宏觀經濟變化的背景來看，抑或是從客戶多元需求角度，券商數字化轉型任重道遠。

華中煒從三方面分析證券業數字化轉型的迫切性。他表示，我國經濟正處在發展轉型關鍵期，企業從規模擴張轉向結構升級、從要素驅動轉向創新驅動。證券行業的數字化轉型，需要直面新形勢下實體企業需求的變化，提供綜合化、定制化解決方案。

在資本市場高質量發展方面，我國資本市場正步入高質量發展階段，其特征表現為上市公司數量、市場結構逐步改善、注冊制改革加速推進。證券公司需要重構服務模式，更好履行中介責任，提升資本市場配置資源的作用和質量。

除此以外，證券行業有著自身提升服務能力的內生需求。華中煒談到，證券公司的內部資源配置與服務能力建設，往往按照業務線縱向聚焦，形成了“煙囪式”的業務系統與數據孤島，導致服務能力、業務系統、數據資產難以橫向打通，組織內的資源難以高效協同、形成合力，制約了向客戶提供綜合服務的能力與效率。通過數字化建設打通數據資產、發揮數據價值、改造業務流程、完成組織與員工的賦能，構建一體化的客戶服務能力，成為證券行業的內生需求。

華中煒指出，證券行業過去很長時間內，局限于“以牌照為中心”、提供標準化金融服務的通道業務思維。在當前形勢下，證券行業必須回歸以實體經濟需求為出發點和落腳點，加快從“牌照為中心”向“客戶為中心”轉變，發展成為具有完整業務鏈和服務鏈的綜合金融服務商。

“因此，證券行業的數字化的目標，不是‘炫技’，沉迷于速度有多快、界面有多花哨，而是要真實立足金融服務的本質，圍繞客戶需求，為客戶提供差異化、定制化的綜合金融服務，實現客戶的價值創造?！?/p>

數字化轉型是“一把手工程”

數字化轉型的成敗關鍵在于落地。作為中小券商，如何組織落地，受到市場關注。

華中煒在接受券商中國記者采訪時強調，企業的數字化轉型是一場關乎到企業發展方向、經營理念和組織架構的重大變革，轉型是否能成功，首先要看一把手的戰略決心、持續關注和投入。

華中煒表示，數字化轉型是“一把手工程”?！耙话咽止こ獭睆娬{公司一把手首先要負責建立數字化領導、決策和執行組織，包括公司層級領導小組、專職的數字化建設部門或組織以及業務部門的數字化推進小組，并切實參與這些組織的監督、運作和協調。其中重要的是需要做到統一認識。一把手通過管理手段堅持統籌推進，在最大程度上調動全員的積極性，對戰略目標的現狀、問題、舉措等達成共識，并朝著戰略方向共同努力。

業務部門則是公司數字化轉型的責任主體。華中煒表示，數字化戰略需要與業務戰略保持一致，在數字化轉型中，必須有業務專家和高管投入時間和精力討論決策變革方案，業務需要更多地主導和投入數字化轉型。傳統的系統建設存在業務需求邊界不清晰，系統響應不及時的問題。需要打破組織壁壘，構建業務與IT相結合的團隊，讓業務了解技術，技術理解業務，建立連續反饋機制，快速響應需求。

除此以外，技術團隊需要具備流程和場景思維，向產品經理角色轉換。華中煒解釋，數字化轉型與戰略落地，需要以提升技術為抓手，構建面向業務的核心能力。技術人員不應僅僅是數字化轉型的執行者，而應是驅動者。技術團隊應擅長引入成熟技術與有經驗的科技公司深度合作及借鑒外部經驗，將合適的技術運用到適合的業務流程和場景中去。注重塑造員工與技術相適應的數字化思維，培養具備業務思維及數字化技能的復合型人才，為組織轉型提供人力資源保障。

從華創證券的數字化實踐經驗來看，華中煒總結出兩大可行的方法路徑：

一是要聚焦人的連接。面對各業務條線系統的數據及流程割裂、“煙囪式”的系統建設難以支持內部高效協作、各系統技術路線不一導致無法實現能力復用、業務高效交付與信創改造的雙重挑戰、對客戶綜合金融服務能力難以形成合力等問題，必須以人的“連接”為核心，打通數據、能力及服務資源，以自主可控為宗旨，構建人員、流程、數據全連接的一體化運作平臺，有效解決多系統融合、多數據整合、多終端協同、信創改造等困難。

二是構建“云、網、端”的工作范式?！霸啤敝傅氖腔A數據庫+云化數字平臺。通過云化數字平臺的建設，整合各業務基礎數據庫，形成統一的數據底座，對數據進行匯聚、轉換和加工處理，是數字化轉型的基石?！熬W”指的是以人的連接為基礎的新型“生產關系”，包括業務協同、資源連接、業務模型構建和關系重構，是綜合業務服務的平臺支撐。傳統架構是前后臺一體化、垂直整合的架構，勢必會形成煙囪，而“網”可以打破這種結構?！岸恕笔怯脩艚缑婧蛦T工數字化工具。用戶界面是客戶綜合服務入口，數字化工具是賦能員工的角色、場景導向的一線作戰支持平臺?！岸恕笔恰霸啤焙汀熬W”的能力輸出，同時又將客戶和員工數據反饋給“云”和“網”，形成了服務輸出到數據反饋的閉環。

校對：陶謙